先管理还是先IT

IT（信息技术）和管理的关系，乍看起来就像“鸡生蛋，蛋生鸡”的故事，很难说清楚，因为一套信息系统运行后，管理和软件会很大程度地融合，彼此作用，互相影响，很难说清楚究竟是谁带来的好处。但仔细分析一下，就会发现IT和管理之间有很清晰的界限。软件本身只是一套辅助工具，存在的价值在于帮助完成企业管理，管理像一个人，而软件就像帮助其走路的工具。如果没有人，拐杖又有什么用处；而拐杖该做多高，要以人的身高来确定。如果企业有很成熟的管理艺术，软件可以更容易地帮助企业完成管理的任务，并将一些以往传统手段完成不了的管理做起来。作为计算机管理系统的各种管理软件通常具有两大功能——管理和计算，而后者的有效发挥依赖于前者的完备。有人把ERP比作满汉全席，意思是说，如果一个饿三天肚子的人去吃满汉全席，一定会撑破肚皮；如果一个完全没有信息化基础的企业实施ERP，即使勉强用起来，也只能用ERP系统最初级的功能，因为很多基础工作需要一点点去做。联想集团、海尔集团、黑龙江斯达造纸公司等被奉为全国信息化“典范”的企业，信息化建设的成功与其相对完备的管理基础密不可分。

国内很多企业在谈及实施ERP等的感受时，总喜欢不厌其烦地说学到了很多管理知识云云；这些话并没有错，像ERP、CRM这种现代管理理论与实践之集大成者，的确浓缩了很多管理的理念在其中；但这种论调的反复出现，实际上说明了国内很多企业在实施各种信息系统时，所面临的问题不是IT本身带来的问题，而是管理基础薄弱的问题。工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法完成你没有想到的事情。说到家，要推进信息化，必须先夯实管理基础；否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。

与传统管理模式相比，信息化管理以精细化为主要特征，换句话说，一些企业原来的管理只停留到面上，只管方向性东西，具体细节由执行人自己决定。在传统管理制度下，当“人情”和“规则”发生“冲突”时，政策执行就可能发生“短路”，天平向人情一侧倾斜，从而出现了各种管理上的漏洞。而信息化管理则恰好相反，它管到生产经营的每个细节，精细到每一分钱该不该花，精确地规定出每个动作是否合理，甚至精细到每个比特的流动，最终通过每个环节的“精打细算”求得整体效益。信息化把管理各种政策固化到软件中，不论是谁，只要不按照既定的流程走，信息流就“流”不下去，工作就完不成，从而用“计算机面前人人平等”确保政策的执行不折不扣。从某种意义上说，信息化就是变企业的定性管理为定量管理、变静态管理为动态管理、变事后管理为事中管理。

对国内不少企业来说，要实现管理从粗放到精细的转变，首先要“补”上制度课，完善各种经营管理制度，建立严密的决策、控制和约束机制，重塑生产、经营和管理体系。斯达公司从黑龙江造纸厂剥离后，花了一年半时间抓企业基础管理工作，包括定量管理、物资管理、标准化等，然后整合数据，把所有表格、企业每个点上的管理全部定量化，最后才调整业务流程，并用软件固化下来。其次是建立监管机制，确保制度落到实处。习惯了粗放式管理的人，突然被各种框框约束起来，必然感到不舒服，因而自觉或者不自觉地破坏流程，或者抵制新业务流程，原因很简单——太麻烦。 

推进管理信息化，不仅要加强企业的基础管理工作，还要建立完备的基础数据。“三分技术，七分管理，十二分数据”，是管理软件业内人士和应用企业在推进管理信息化建设中的经验之谈，揭示了技术、管理和基础数据三者在管理信息化建设中的权重关系，即管理创新的任务和工作量比技术的任务和工作量重，而基础数据工作不仅工作量非常大，其工作质量好坏将决定着信息化建设的成败。推进信息化建设必须从确保数据的准确、及时抓起。比如，加强计量、检测管理、完善计量检测设备；加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标确保各项定额与标准的先进、科学，加强对生产关键设备的自动化改造，扩大生产一线自动化采集的信息量，需要人工输入计算机系统的数据要严格把好登录关，建立必要的内控制度，避免利益相关者数据登录时有不良人为因素等。

千里之行，始于足下。从基础工作做起，一定要从源头堵住虚假数据，确保各种数据的真实、完整，做到第一时间准确掌握生产经营运行状态。